Strategischer Erfolgsfaktor

Strategischer Erfolgsfaktor

Mit externen Dienstleistungsunternehmen könnten bei optimaler Instandhaltung zum Teil erhebliche Produktionssteigerungen bei gleichzeitiger Kostensenkung realisiert werden. Unser Technischer Leiter, Herr Ulrich Hunger, unterhielt sich mit Markus Toben, Instand­haltungsleiter bei ThyssenKrupp Presta Ilsenburg GmbH.

Sie sind Instandhaltungsleiter bei Thyssen­Krupp Presta GmbH in Ilsenburg. Über welchen Maschinenpark verfügen Sie am Stand­ort Ilsenburg? Wie haben Sie sich dafür in­­­­­ner­­halb Ihrer Instandhaltung aufgestellt? Wie viele interne und externe Mitarbeiter set­zen Sie in diesem Bereich ein?

Insgesamt arbeiten an unserem Standort rund 380 Mitarbeiter, vornehmlich in den Berei­chen Schleifen, Drehen, Entgraten und der Mon­tage für die Fertigung von Nockenwellen. Der Automatisierungsgrad der durchschnittlich 7 Jahre alten Anlagen liegt bei ca. 80 %, womit klar wird, welchen Stellenwert die In­stand­haltung hier einnimmt. Momentan werden hierfür 34 Mitarbeiter intern und keine externen Dienstleister eingesetzt.

Wenn Sie sagen, momentan arbeiten Sie ohne externe Dienstleister, heißt das aber nicht, dass Sie grundsätzlich ohne diese ar­beiten, oder?

Nein, langfristig können wir auf keinen Fall zu 100 % auf externe Dienstleister verzichten. Deshalb werden wir Leistungen im Bereich Re­­­trofit von Maschinen und bei Kapazi­täts­eng­­pässen an externe Dienstleister vergeben. Jüngst wurden beispielsweise drei Schrägbett-Drehmaschinen komplett mechanisch über­holt.

Bei dieser Zusammenarbeit konnten Sie sicher einige Erfahrungen sammeln. Welche An­­forderungen stellen Sie an solche Unter­nehmen? Welche Kriterien sind für Sie letztendlich bei der Auswahl des passenden Unter­­­­nehmens entscheidend?

Generell lege ich besonderen Wert darauf, dass die Unternehmen ihre Arbeiten sauber und mit absoluter Genauigkeit im definierten Zeitrahmen und zu einem entsprechend fairen Preis erledigen. Das setzt neben Flexibilität eine hohe Qualifikation sowohl im technischen als auch im kaufmännischen Bereich des Dienstleistungsunternehmens voraus. Darüber hinaus liegt mir persönlich sehr viel an einer guten und zielführenden Zu­sam­menarbeit.

Was hat Sie bewogen, zuletzt einige Projekte speziell mit MATEC® durchzuführen?

Beim ersten Auftrag handelte es sich um die mechanische Überholung einer Dreh­maschine. Der Grund für die Auswahl des Dienst­leistungsunternehmens war die Em­­pfehlung eines guten Bekannten, der schon längere Zeit mit MATEC® zusammenarbeitet. Die rundum überzeugende Leistung aus diesem Projekt haben mich positiv gestimmt, MATEC® auch mit weiteren und vor allem an­­spruchsvolleren Aufgaben zu betrauen.

Was ist Ihnen bei der bisherigen Zusammen­arbeit als besonders positiv aufgefallen und wo sehen Sie Verbes-serungspotential?

Als besonders positiv kann ich bisher das selbst­ständige Projektmanagement von MATEC erwähnen. Das professionelle Zu­­­sam­menspiel zwischen Technik und kom­mer­­zieller Abwicklung ist besonders hervorzu­heben. Man erkennt die Strukturen eines zer­­­ti­­fizierten Unternehmens. Die Ab­­stim­mung zwischen dem Projektleiter und der Bau­stellen­leitung vor Ort war außerordentlich hoch.

Schwachstellen wurden rechtzeitig erkannt und behoben. Die Kommunikation zwischen den verantwortlichen Mitarbeitern und uns als Kunden war sehr gut.

Verbesserungspotential sehe ich bei der Aus­wahl der Leistungen, die seitens MATEC an Unterlieferanten/Teilelieferanten vergeben werden. Auch hier ist es wichtig, dass man die Anforderungen, die man an sich selbst stellt, auch an seine Lieferanten weitergibt.

Sehen Sie generelle Schwächen für externe Dienstleister im Vergleich zu internen Mit­arbeitern? Und wie stehen Sie zu ex­ternen Dienst­leistern aus sogenannten „Billig­­lohn­ländern?“

Bei entsprechendem Qualifizierungs-grad sehe ich grundsätzlich keine Schwächen für externe Dienstleister. Aus Sicht Thyssen­Krupp Presta wird von der Beschäftigung von Dienst­leistern aus „Billiglohnländern“ auf jeden Fall davon abgesehen, wenn es nur darum geht, einem entsprechend niedrigen Preis gerecht zu werden. Ein viel größeres Problem bei der Beschäftigung solcher Dienstleister ist meines Erachtens die Verständigung.

Wie ist Ihre persönliche Einschätzung zum Thema der Vergabe einzelner Gewerke an verschiedene Dienstleister oder der Kom­plett­­vergabe an einen Dienstleister?

Aus Kapazitätsgründen würden wir unter momentanen Gesichtspunkten eine Komplett­vergabe und somit die Verant­wor­tung sowie das Projekt­manage­ment an einen Gene­ral­­vertreter der einzelnen Vergabe von Gewer­ken definitiv vorziehen.

Sind die Erwartungen, die an Ihre Instand­hal­tung gestellt wurden, eingetreten?

Im Zuge der Neustrukturierung der Instand­hal­tung wurden die gesetzten Ziele zu 80% umgesetzt. Ich denke, das kann man als zu­­friedenstellend bezeichnen.

Was sehen Sie für Herausforderungen und Schwierigkeiten für die Zukunft?

Als Herausforderung für die Zukunft sehen wir die Reduzierung der Maschinenstill­standszahlen und damit verbunden eine Er­­höhung der Anlagenverfügbarkeit bei gleich­­bleibender Senkung der Installations­kosten. Hierfür ist es wichtig, die Qualifikation und die Flexibilität der Mitarbeiter zu erhöhen. Eine weitere Herausforderung stellt die Reduzierung der Ausschussquote dar.

Zum Abschluss des Gespräches, haben Sie Ihre Zielvorgaben für dieses Jahr erreicht?

Die konsequente Umsetzung unserer Ziel­vorgaben führte zu der Reduzierung unserer Lagerbestände und zum Aufbau einer neuen Werkshalle für den Instandhaltungsbereich.

Mit Nachdruck haben wir an der Umsetzung einer präventiven Instandhaltung gearbeitet. Desweiteren wurde die Qualifizierung unserer Mitarbeiter vorangetrieben und die Auswertung von Wiederholfehlern eingeführt. Somit sind wir für die künftigen Aufgaben und Anforderungen an unser Unternehmen bestens aufgestellt.

MATEC. Ideen mit System.